「部下に何回指示しても、やってくれない。だから自分がやるしかないんです」
「これだけ言ってるんだから、ちょっとはわかってよって、心の中で叫んでいます」
コーチングで、クライアントから聞いたお話です。
かくいう私も、「こんなに話してるのに、なんで前に進まないのかな...」と、思わず嘆き節が出てしまうことがあります。
こうした「言っても伝わらない」ことは、人と人が一緒に仕事をする上で、頻繁に起こる問題です。
組織に潜む、膨大な「言っても伝わらない」こと
ハーバード・ケネディ・スクールで、リーダーシップ論の教授であるロナルド・ハイフェッツ氏は、「リーダーが解決できない問題のほとんどが、『技術的問題』ではなく『適応課題』だ」と言います。（※1）
「技術的問題」とは、既存の知識や高度な専門知識、構造、手続きなどによって解決できるもの、「適応課題」とは、そこに関与する人々の優先事項、信念、習慣、忠誠心を変えなければ対処できない複雑で、解決が困難な問題だと同教授は説明しています。
例えば、会議に20名のメンバーを招集することを考えてみます。
スケジュール調整ツールやカレンダーのリクエスト機能を使えば、簡単に招集することができます。ところが、なかなか出欠を入力せず、いつまでも未定で出欠がはっきりしない人によってスケジュール調整が進まないといったことは、「適応課題」と言えます。
埼玉大学の准教授で、経営学者の宇田川元一氏は、著書『他者と働く』の中で、「組織とは、そもそも関係性である」と述べています。
仮に100人の組織があったとすると、「1対1の関係性」は、4950通りある計算になります。
この4950もの関係性において、「適応課題」が発生すると、組織の成長スピードが鈍化することは容易に想像できます。
では、組織で多発しているであろう「適応課題」を越えるものは何なのでしょうか？
「適応課題」を阻むものは何か？
冒頭のクライアントとのコーチングを進めていく中で、彼の発言の背景に、「私は正しい。部下が間違っている」という、自分のみを正当化する「スタンス」があることが見えてきました。
もし2人の人が、互いに「私は正しい。あなたは間違っている」というスタンスに立っているとすると、どれだけ話しても、「言っても伝わらない」という適応課題は解決されないでしょう。
また、どちらか片方だけが、「私は正しい」というスタンスに立っていたとしても、片方の人は、「あなたは間違っている」と相手から否定されている印象を受け、最終的には「私こそ正しい。あなたの方が間違っている」となってしまうかもしれません。
「言っているのに伝わらない」という「適応課題」が発生する背景には、このスタンスが関係していそうです。
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